L’entrée en Bourse de Shein: les limites d’un modèle face aux enjeux de durabilité
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Après des tentatives d’introduction en Bourse avortées à New York puis à Londres, les propriétaires du géant chinois de la mode en ligne Shein se tournent désormais vers Hong Kong. Et le temps, c’est de l’argent, comme en témoignent ses (més)aventures boursières: valorisée à près de 100 milliards de dollars US par des investisseurs privés en 2022, l’entreprise pourrait n’être valorisée qu’à environ 25 milliards, soit à peine un quart des ambitions affichées à l’époque.
Le Post Hearing Information Pack (PHIP), document d’informations clés préparé dans le cadre du projet d’introduction en Bourse de Shein à Hong Kong, offre un rare aperçu du modèle d’affaires, de la structure d’entreprise et des priorités du groupe pour l’avenir. Au cœur de narratif servi aux investisseurs, une affirmation : «l’engagement [de Shein] en faveur d’une croissance durable et responsable est tissé dans la trame même de notre modèle économique» (p. 1). Pourtant, une lecture plus attentive révèle une réalité bien différente.
La présente analyse met en lumière les principaux constats en matière d’ESG (environnement, social et gouvernance) qui se dégagent du dossier d’introduction en Bourse de Shein. Elle vise à nourrir la réflexion critique, tout en replaçant dans leur contexte certaines déclarations et certains éléments de langage de l’entreprise.
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1. L’externalisation comme modèle d’affaires
Le document place Shein parmi les cinq plus grandes entreprises de mode au monde. Avec un chiffre d’affaires de 41,8 milliards de dollars en 2025 (p. 7), le groupe évolue clairement dans la même ligue que Nike, Inditex ou Uniqlo. Mais ses effectifs racontent une tout autre histoire: avec quelque 18'000 employés seulement (p. 198), Shein ressemble moins à un groupe de mode traditionnel qu’à une entreprise technologique pilotant un vaste réseau de partenaires contractuels. Cette externalisation ne se limite pas à la production, mais concerne aussi de larges pans de l’entreposage, de la logistique, du marketing et du design.
Bien que l’entreprise revendique plus de 370 designers à l’interne (p. 173), le lancement d’environ 4700 nouveaux modèles par jour suggère que l’essentiel du travail créatif repose lui aussi sur des ressources externes. Les projets de Shein pour accroître encore sa rentabilité renforcent cette lecture: la technologie et l’expansion de ses équipes techniques figurent parmi les priorités de l’entreprise, avant toute autre considération.
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2. L’externalisation des responsabilités tout au long de la chaîne de valeur
La responsabilité des conditions de travail, de la qualité des produits et du respect des obligations légales est largement déléguée aux fabricants, aux vendeurs tiers et autres partenaires commerciaux, qui doivent même indemniser Shein en cas de manquement (p. 200). Shein traite les violations des droits du travail et autres abus comme des risques commerciaux, tout en soulignant son absence de contrôle sur les tiers qui emploient formellement la majorité des travailleuses et travailleurs.
Sa principale réponse face à ces enjeux : le Responsible Sourcing Programme, un dispositif classique d’audits menés par des tiers. Or les limites de ce type de mécanismes sont bien documentées. Shein reconnaît d’ailleurs ne pas pouvoir « garantir que ces audits […] détecteront toujours les cas de non-conformité » (p. 69).
Rien dans les documents d’introduction en Bourse n’indique que Shein entend assumer davantage de responsabilités en modifiant ses pratiques d’achat, en redistribuant les risques ou en internalisant des fonctions clés. Les problèmes documentés par Public Eye et d’autres organisations – heures de travail excessives, absence de contrats ou mesures de sécurité insuffisantes – sont toujours présentés comme des manquements de conformité de la part des fournisseurs, plutôt que comme les conséquences du modèle d’affaires de Shein.
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3. Vitesse numérique et pression sur les fournisseurs
Shein présente son modèle «Large-scale Automated Test and Reorder», ou LATR, comme un système numérique et semi-automatisé qui relie l’ensemble de la chaîne de valeur, de la prévision de la demande à la production et à la vente. Selon l’entreprise, il s’agit d’un levier d’efficacité qui «minimise structurellement les coûts de production [...]permettant de répercuter ces économies sur [la] clientèle», tout en assurant un réapprovisionnement rapide des stocks, «en cinq jours seulement» (p. 2).
Mais cette rapidité a un revers majeur : elle contraint les fournisseurs ainsi que les travailleuses et travailleurs à faire preuve d’une très grande flexibilité. Dans le dossier, cette pression est présentée comme un gage d’agilité opérationnelle et d’efficacité des coûts, plutôt que reconnue comme un facteur contribuant aux heures supplémentaires excessives et à l’instabilité de l’organisation du travail.
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4. Une définition trompeuse de la surproduction
L’argument environnemental central de Shein repose sur une définition particulièrement étroite et trompeuse de la surproduction (p. 190). L’entreprise affirme que son modèle opérationnel l’aide «par sa conception même à minimiser la surproduction et le gaspillage lié aux stocks» (p. 190). Mais elle réduit la surproduction aux seuls biens produits, mais non vendus. Cette approche passe ainsi sous silence le problème majeur de l’ultra-fast fashion : des cycles de production toujours plus courts, 4700 nouveaux modèles lancés en moyenne chaque jour et un marketing agressif permanent pour pousser à la (sur)consommation. Loin de résoudre la surproduction, Shein accélère au contraire les dynamiques qui la nourrissent.
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5. Le polyester reste «la matière privilégiée» de Shein
Comme de nombreuses entreprises de mode, Shein affirme améliorer son empreinte environnementale en se tournant vers des «matières privilégiées». Pourtant, le seuil retenu pour entrer dans cette catégorie est étonnamment bas: pour Shein, un vêtement peut déjà être qualifié ainsi dès lors qu’il contient 30% de matériaux considérés comme plus durables (à l’image du polyester recyclé) que leurs équivalents conventionnels (p. 192). Plutôt que de témoigner d’une transition ambitieuse vers des matériaux plus durables, ces objectifs montrent qu’en dépit d’un discours axé sur la durabilité, c’est le «business as usual» qui prévaut.
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6. Une circularité de façade
Shein affirme soutenir la transition de l’industrie de la mode vers la circularité. Pourtant, les initiatives mises en avant dans le dossier restent extrêmement marginales compte tenu de l’ampleur de ses activités. L’entreprise indique que 83 700 produits ont été enregistrés sur sa plateforme de revente, «Shein Exchange» en 2025 (p. 193). Cela représente une goutte d’eau au regard des 273 millions de client·e·s de Shein et équivaut à moins de 0,01% du milliard de commandes annuelles d’articles neufs. De même, Shein souligne avoir «sauvé» 10'500 mètres de tissus dormants (p. 193), une quantité négligeable pour une entreprise qui met en vente environ 4700 nouveaux modèles chaque jour.
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7. La durabilité, une priorité de troisième rang
Bien que la durabilité soit présentée comme l’un des trois piliers de la section consacrée aux «projets d’avenir» de Shein, elle bénéficie d’un soutien concret nettement inférieur à celui accordé aux autres priorités – les véritables priorités – de l’entreprise (p. 269). Alors que le dossier détaille les projets de l’entreprise en matière de technologie et de croissance – notamment le recrutement de 1500 à 2000 spécialistes supplémentaires dans le domaine technologique et l’élargissement des équipes marketing à l’échelle mondiale –, les engagements en faveur de la durabilité sociale et environnementale restent généraux et peu assortis d’objectifs mesurables, d’investissements dédiés ou de plans de recrutement précis.
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8. Des lacunes persistantes en matière de transparence
Pour la première fois, le dossier déposé par Shein à Hong Kong offre un aperçu, certes partiel, de la structure complexe du groupe. Il confirme le rôle central d’entités enregistrées dans des paradis fiscaux, notamment aux îles Caïmans et aux îles Vierges britanniques, et recoupe largement la cartographie de l’entreprise publiée en 2024 par Public Eye.
Mais des lacunes majeures subsistent. Shein a obtenu une exemption aux exigences complètes de publication (p. 100), de sorte que le dossier ne couvre qu’une petite partie des «plus de 100 filiales» du groupe. Dès lors, la structure de propriété d’entreprises importantes, telles que la société chinoise Guangzhou Shein Supply Chain Management, demeure incertaine.
Shein ne communique pas non plus les noms ni la localisation de ses entrepôts, de ses prestataires logistiques et de ses fabricants sous contrat. Il est donc impossible de déterminer si des pratiques de sous-traitance non autorisée ont lieu. Plutôt que d’apporter de la transparence, le dossier illustre à quel point une part importante de la structure de l’entreprise, de sa chaîne logistique et de son réseau de fournisseurs reste dans l’ombre.
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9. Des coûts logistiques et marketing en forte hausse
Faire fonctionner le modèle de prix cassés de Shein est coûteux. En 2025, les dépenses liées au traitement et à l’expédition des commandes atteignaient 19,1 milliards de dollars, tandis que les dépenses marketing s’élevaient à 6,2 milliards, soit au total environ 60 % du chiffre d’affaires net. En comparaison, le coût des ventes, qui inclut notamment la fabrication des produits, ne représentait que 32,1% du chiffre d’affaires (p. 211).
Autrement dit, Shein dépense bien davantage pour acheminer et commercialiser ses produits que pour les fabriquer. Cela laisse une marge de manœuvre très limitée aux fabricants, en particulier compte tenu des prix de vente extrêmement bas pratiqués par le géant chinois. Le recours massif au fret aérien est probablement l’un des principaux facteurs expliquant ces coûts logistiques élevés. Or ce mode de transport est non seulement coûteux, mais aussi très néfaste pour le climat.
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10. La réglementation commence à produire ses effets
Dans ses documents de cotation à Hong Kong, Shein reconnaît que les évolutions réglementaires l’affectent déjà. L’entreprise avertit que certaines mesures « pourraient avoir un effet défavorable important sur nos activités » et indique que les changements de pratiques douanières pèsent sur son chiffre d’affaires aux États-Unis depuis la mi-2025 (p. 46). Shein anticipe en outre un impact accru des récentes réglementations européennes, notamment l’introduction de contributions au titre de la responsabilité élargie des producteurs (REP), la directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité (CSDDD), le règlement sur l’écoconception ainsi que la loi française contre la fast fashion (pp. 135-136).
Fait important, le dossier laisse également entendre que Shein considère ces évolutions non pas comme des menaces existentielles, mais simplement comme des défis commerciaux auxquels l’entreprise peut s’adapter.
Le dossier d’introduction en Bourse offre ainsi un aperçu révélateur de la manière dont Shein se perçoit et envisage son avenir. Malgré une rhétorique omniprésente autour de la durabilité, ses priorités restent clairement centrées sur la technologie, la vitesse, la croissance et la recherche de rendements à court terme pour les actionnaires. Parallèlement, le document montre que les mesures réglementaires commencent déjà à produire des effets concrets et mesurables.
Au fond, la question clé n’est pas de savoir si Shein réussira son entrée en Bourse, ni quelle valorisation les investisseurs lui attribueront. L’enjeu essentiel est de déterminer si la pression réglementaire croissante parviendra à transformer les pratiques commerciales de Shein et des autres acteurs du secteur. Car les droits du travail, la durabilité environnementale et la responsabilité des entreprises doivent cesser d’être de simples considérations marginales pour devenir des exigences non négociables de leur modèle économique.