Sheins Börsengang: Die Nachhaltigkeitslücke
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Nach gescheiterten Börsengang-Versuchen in New York und London streben die Eigentümer des chinesischen Online-Moderiesen Shein nun eine Kotierung in Hongkong an. Dabei ist Zeit Geld – und zwar ganz wörtlich: Nachdem private Investoren das Unternehmen 2022 noch mit knapp 100 Milliarden US-Dollar bewertet hatten, peilt Shein Medienberichten zufolge jetzt nur mehr rund ein Viertel dieses früheren Höchstwerts an.
Das Post Hearing Information Pack (PHIP), ein zentrales Offenlegungsdokument im Rahmen von Sheins geplantem Börsengang in Hongkong, bietet einen seltenen Einblick in Sheins Geschäftsstrategie, Unternehmensstruktur und künftige Prioritäten. Im Zentrum der Investment-Erzählung des Konzerns steht die Behauptung, sein Engagement für nachhaltiges und verantwortungsvolles Wachstum sei in das Geschäftsmodell eingewoben (S.1). Bei genauerer Lektüre ergibt sich jedoch ein ganz anderes Bild.
Die folgenden Punkte heben zentrale nachhaltigkeitsbezogene Aspekte aus dem Dokument hervor setzen einige von Sheins Behauptungen und Erzählungen in den richtigen Kontext.
Weitere Informationen
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1. Outsourcing als Geschäftsmodell
Das Dokument zählt Shein zu den fünf grössten Modeunternehmen der Welt. Mit einem Umsatz von 41,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2025 (S. 7) spielt es in derselben Liga wie Nike, Inditex oder Uniqlo. Die Belegschaft erzählt jedoch eine andere Geschichte: Mit gerade mal 18’000 Beschäftigten (S. 198) wirkt Shein weniger wie ein traditioneller Fashion-Konzern, sondern eher wie ein Tech-Unternehmen, das ein riesiges Netzwerk von Vertragspartnern orchestriert. Dieses Outsourcing-Prinzip reicht weit über die Produktion hinaus und umfasst auch grosse Teile von Lagerhaltung, Logistik, Marketing und Design.
Eigenen Angaben zufolge verfügt Shein zwar über mehr als 370 interne Designer*innen (S. 173). Die Lancierung von über 4’700 neuen Styles pro Tag lässt aber darauf schliessen, dass auch die meiste kreative Arbeit ausgelagert ist. Die Zukunftspläne des Unternehmens bestätigen dieses Bild: Die Technologie und der Ausbau der entsprechenden Belegschaft stehen weit vor allen anderen Prioritäten.
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2. Auslagerung der Verantwortung entlang der Wertschöpfungskette
Die Verantwortung für Arbeitsbedingungen, Produktqualität und die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben wird weitgehend an Hersteller, Händler und andere Geschäftspartner delegiert. Diese müssen Shein bei Verstössen zudem schadlos halten (S. 200). Shein benennt Verletzungen von Arbeitsrechten und andere Missstände als Geschäftsrisiken – und betont zugleich, nur begrenzte Kontrolle über jene Dritten zu haben, bei denen die meisten Arbeiter*innen formal beschäftigt sind.
Die Hauptantwort des Unternehmens darauf ist sein «Responsible Sourcing Programme», ein konventionelles Auditsystem durch Dritte – trotz der gut dokumentierten Mängel solcher Ansätze und obwohl Shein selbst einräumt, dass es «nicht garantieren kann, dass diese SRS-Audits Verstösse gegen Vorschriften immer aufdecken» (S. 69).
Die IPO-Dokumente geben keinen Hinweis darauf, dass Shein künftig mehr Verantwortung übernehmen will – etwa durch Änderungen seiner Einkaufspraktiken, eine Neuverteilung der Risiken oder indem notwendige Schlüsselfunktionen internalisiert werden. Probleme, wie sie Public Eye und andere dokumentiert haben, darunter exzessive Arbeitszeiten, fehlende Verträge und unzureichende Sicherheitsmassnahmen, erscheinen so weiterhin als Compliance-Verstösse einzelner Lieferanten statt als systemische Folgen von Sheins Geschäftsmodell.
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3. Digitale Geschwindigkeit und Druck auf Lieferanten
Shein beschreibt sein Modell des «Large-scale Automated Test and Reorder» (LATR) als ein digitales und teilautomatisiertes System, das die Wertschöpfungskette von der Nachfrageprognose über die Produktion bis zum Verkauf verbindet. Das Unternehmen stellt es als Effizienztreiber dar, der «die Produktionskosten strukturell minimiert [...] und es uns erlaubt, Einsparungen an unsere Kund*innen weiterzugeben» und eine schnelle Nachbestückung «in nur fünf Tagen» ermöglicht (S. 2).
Doch diese Geschwindigkeit hat eine Kehrseite: die Flexibilitätslast, die auf Lieferanten und Arbeiter*innen abgewälzt wird. Im Dokument wird dieser Druck zur operativen Agilität und Kosteneffizienz umgedeutet – statt als offenkundiger Treiber von exzessiven Überstunden und instabiler Arbeitsorganisation anerkannt zu werden.
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4. Irreführende Definition von Überproduktion
Sheins zentrale Umweltbehauptung beruht auf einer viel zu engen Definition von Überproduktion (S. 190). Das Unternehmen argumentiert, sein Geschäftsmodell helfe «per Design, Überproduktion und Lagerabfälle zu minimieren» (S. 190). Doch Shein versteht Überproduktion ausschliesslich als Waren, die produziert, aber nicht verkauft werden. Und ignoriert damit geflissentlich das Kernproblem seines Ultra-Fast-Fashion-Geschäfts: immer kürzere Produktionszyklen, durchschnittlich 4’700 neue Styles pro Tag und ein dauerhaft aggressives Marketing, das den Konsum antreibt. Shein löst das Problem der Überproduktion nicht; das Unternehmen beschleunigt die dafür verantwortlichen Dynamiken.
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5. Polyester bleibt Sheins «bevorzugtes Material»
Wie viele andere Modeunternehmen behauptet auch Shein, durch den Umstieg auf «bevorzugte Materialien» seinen ökologischen Fussabdruck zu mindern. Doch die Schwelle für die Zuordnung in diese Kategorie ist auffallend niedrig. Denn bei Shein qualifizieren sich Kleidungsstücke bereits dann dafür, wenn sie zu 30 Prozent aus Materialien bestehen, die gegenüber konventionellen Alternativen als irgendwie nachhaltiger gelten – etwa recyceltes Polyester (S. 192). Diese Ziele deuten darauf hin, dass Shein - statt auf einen transformativen Materialwechsel hinzuarbeiten – einfach ihr Business-as-usual in nachhaltige Sprache hüllt.
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6. Homöopathisch dosierte Kreislaufwirtschaft
Shein behauptet, den Übergang der Modeindustrie zu mehr Kreislaufwirtschaft zu unterstützen. Doch die im Dokument hervorgehobenen Initiativen bleiben im Verhältnis zum enormen Umfang des Geschäfts marginal. Das Unternehmen verweist auf 83’700 Produkte, die 2025 auf seiner Wiederverkaufsplattform «Shein Exchange» landeten (S. 193). Bei 273 Millionen Kund*innen eine vernachlässigbare Zahl, die weniger als 0,01 Prozent der jährlich eine Milliarde Bestellungen neuer Produkte entspricht. Des Weiteren verweist Shein darauf, 10’500 Meter Rest-Stoff «gerettet» zu haben (S. 193) – eine ebenfalls vernachlässigbare Menge für ein Unternehmen, das jeden Tag rund 4’700 neue Styles lanciert.
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7. Nachhaltigkeit nur dritte Priorität
Obwohl Nachhaltigkeit im Abschnitt zu Sheins Zukunftsplänen als eine von drei Säulen präsentiert wird, erhält sie deutlich weniger Substanz als die anderen, eigentlichen Prioritäten des Unternehmens (S. 269). Während das Dokument für Technologie und Wachstum detaillierte Pläne skizziert, darunter die Einstellung von bis 2’000 zusätzlichen Tech-Spezialist*innen und den Ausbau globaler Marketingteams, bleiben die Vorhaben zu sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit ohne messbare Ziele, zweckgebundene Investitionen oder Personalpläne.
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8. Transparenzlücken bleiben bestehen
Sheins Hongkonger Börsendokument bietet erstmals einen gewissen Einblick in die komplexe Unternehmensstruktur der Gruppe. Es bestätigt die zentrale Rolle von Gesellschaften in Steueroasen wie den Cayman Islands und den Britischen Jungferninseln und deckt sich weitgehend mit dem früheren Corporate Mapping von Public Eye.
Doch es bleiben zentrale Transparenzlücken. Shein beantragte eine Ausnahme von den vollständigen Offenlegungspflichten (S. 100); entsprechend deckt das Dokument nur einen Bruchteil der «über 100 Tochtergesellschaften» der Gruppe ab. So bleibt die Eigentumsstruktur wichtiger Unternehmen wie der chinesischen Gesellschaft «Guangzhou Shein Supply Chain Management» unklar.
Shein legt zudem weder Namen noch Standorte seiner Warenlager, Logistikdienstleister und Vertragshersteller offen. Damit lässt sich weiterhin nicht feststellen, ob unerlaubte Auftragsvergabe stattfindet. Kurzum: Sheins Unternehmens-, Logistik- und Lieferantenstruktur bleibt der öffentlichen Kontrolle weiterhin entzogen.
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9. Steigende Logistik- und Marketingkosten
Sheins Dumpingpreis-Modell generiert hohe Betriebskosten. Im Jahr 2025 beliefen sich die Vertriebs- und Logistik-Kosten auf 19,1 Milliarden US-Dollar und die Marketingkosten auf 6,2 Milliarden US-Dollar; zusammen verschlangen sie rund 60 Prozent vom Nettoumsatz. Demgegenüber machte der Produktionsaufwand, gerade mal 32,1 Prozent des Umsatzes aus (S. 211).
Anders gesagt: Shein gibt weit mehr dafür aus, seine Produkte zu bewegen und zu verkaufen, als dafür, sie herzustellen. Das lässt den Herstellern kaum Spielraum und geringe Margen – besonders angesichts der extrem niedrigen Verkaufspreise. Ein wahrscheinlicher Haupttreiber der hohen Vertriebs- und Logistikkosten ist Sheins Abhängigkeit von Luftfracht. Dieser Transportweg ist nicht nur teuer, sondern auch besonders klimaschädlich.
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10. Regulierung beginnt zu wirken
In seinen Hongkonger Börsendokumenten erkennt Shein an, dass regulatorische Veränderungen bereits Spuren in seinem Geschäftsgang hinterlassen. Das Unternehmen warnt, dass gesetzliche Massnahmen «unser Geschäft wesentlich und nachteilig beeinflussen können». Veränderte Zollpraktiken haben seit Mitte 2025 die Umsätze in den USA belastet (S. 46). Darüber hinaus erwartet Shein stärkere Auswirkungen auf sein Geschäft durch neue europäische Regulierung, darunter die Einführung von Gebühren im Rahmen der erweiterten Herstellerverantwortung (EPR), die europäische Lieferkettenrichtlinie (CSDDD), die Ökodesign-Verordnung und das französische Anti-Fast-Fashion-Gesetz (S. 135–136).
Das Dokument legt aber zugleich nahe, dass Shein diese Entwicklungen nicht als existenzielle Bedrohungen, sondern als handhabbare Herausforderungen sieht. Und sich durch Compliance-Anstrengungen, operative Anpassungen und Preisanpassungen darauf einstellen kann.
Das Börsendokument bietet einen aufschlussreichen Einblick, wie Shein sich selbst und seine Zukunft sieht. Trotz prominenter Nachhaltigkeitsrhetorik bleiben die Prioritäten klar auf Technologie, Tempo und Wachstum ausgerichtet. Zugleich zeigt das Dokument, dass regulatorischer Druck erste messbare Wirkung entfaltet.
Letztlich ist die entscheidende Frage nicht, ob Shein an der Börse Erfolg hat oder welche Bewertung das Unternehmen erhält. Wichtiger ist, ob der zunehmende regulatorische Druck die Geschäftspraktiken von Shein und anderen Unternehmen verändert. Denn Arbeitsrechte und ökologische Nachhaltigkeit dürfen keine Randnotizen eines Geschäftsmodells bleiben, das stärker denn je von Tempo, Technologie und kurzfristigen Renditeerwartungen getrieben ist.